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疫情的負(fù)面影響是短期的。疫情之后，大概率將出現(xiàn)一波消費(fèi)行業(yè)的利好——積壓消費(fèi)需求的報(bào)復(fù)性釋放，商業(yè)地產(chǎn)減租，逆周期刺激政策措施。對(duì)于能夠熬過這個(gè)冬天的企業(yè)，借此一役深化轉(zhuǎn)型、修煉內(nèi)功，對(duì)于把握未來數(shù)年的機(jī)遇尤為關(guān)鍵。其中三個(gè)問題特別值得重視：

1. 抓住消費(fèi)碎片化機(jī)遇，將建立自有用戶資產(chǎn)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

消費(fèi)者行為深度線上化的同時(shí)，線上行為軌跡也大范圍分化，購買與高度分散的內(nèi)容、社交圈子綁定。流量碎片化，對(duì)品牌和零售商而言經(jīng)營(yíng)難度更大，這再也不是經(jīng)營(yíng)好一個(gè)線上店鋪就能解決的問題。這是挑戰(zhàn)，更是機(jī)會(huì)——碎片化的流量格局開始減弱頭部平臺(tái)的流量壟斷，零售企業(yè)更有機(jī)會(huì)建立自有的用戶資產(chǎn)。

對(duì)于一些大中型體量的零售商來說，在抗疫期間，一方面，在依托餓了么和美團(tuán)等頭部流量平臺(tái)開展O2O業(yè)務(wù)時(shí)，他們感受到平臺(tái)規(guī)則帶來的規(guī)則和挑戰(zhàn)；另一方面，他們的小程序等自有用戶平臺(tái)也獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)。

自有用戶資產(chǎn)的建立將來自于各類碎片化的渠道，包括門店、小程序、用戶微信群、社交電商等可進(jìn)行有效用戶互動(dòng)的平臺(tái)，來自于高度分散的內(nèi)容、異業(yè)聯(lián)盟等。

而將這些碎片化的流量沉淀下來、有效建立自有用戶資產(chǎn)需要一系列能力，包括：

（1）數(shù)據(jù)能力——用戶數(shù)據(jù)庫的建立和挖掘利用（當(dāng)前不少企業(yè)處于有數(shù)據(jù)、無利用的狀態(tài)），跨平臺(tái)、跨場(chǎng)景追蹤和分析用戶行為的運(yùn)營(yíng)模式；

（2）內(nèi)容能力——敏銳觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，緊跟甚至*趨勢(shì)的內(nèi)容營(yíng)銷；

（3）組織能力——內(nèi)部組織在不同流量渠道和用戶資產(chǎn)渠道的協(xié)同，等等。

2. 做好新用戶沉淀，大化消費(fèi)者價(jià)值。

對(duì)于生鮮電商、超市O2O、在線教育、遠(yuǎn)程辦公等在此期抗疫期間獲得消費(fèi)場(chǎng)景突破的企業(yè)來說，抗疫戰(zhàn)役提供了教育市場(chǎng)、獲取新客的關(guān)鍵機(jī)會(huì)，但是勝出的將是那些在疫情過后能夠有效留存新客、提升單客戶貢獻(xiàn)、推動(dòng)用戶裂變的企業(yè)。正如，電商企業(yè)不僅僅在雙十一期間尋求銷售突破，更是致力于大化雙十一客戶在非大促期間的復(fù)購。同樣，如果我們拓寬視角，中期及長(zhǎng)期用戶運(yùn)營(yíng)中，獲得用戶流量只是*步，做好用戶資產(chǎn)沉淀、大化用戶價(jià)值更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

大化消費(fèi)者價(jià)值的機(jī)會(huì)點(diǎn)包括：一方面，提供品類和消費(fèi)場(chǎng)景的“八爪魚”，為此次獲得的生鮮線上新客的能夠在多場(chǎng)景下轉(zhuǎn)化提供基礎(chǔ)。另一方面，更*的用戶標(biāo)簽和持續(xù)運(yùn)營(yíng)，打通用戶在品類和場(chǎng)景間的互通互動(dòng)。

3. 扎實(shí)運(yùn)營(yíng)，練好內(nèi)功，自建與合作相結(jié)合。

過去兩三年，零售企業(yè)講了很多新概念，創(chuàng)了許多新模式，思路是正確的，但是很多企業(yè)沒有在基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)上打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。例如，對(duì)上游供應(yīng)鏈的深度掌控，物流配送能力的彈性，決定了疫情特殊時(shí)期的線上業(yè)務(wù)量，也對(duì)此后業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、用戶服務(wù)水平至關(guān)重要。

另外，盈利水平是線上為主的零售商面對(duì)的持續(xù)挑戰(zhàn)。尤其是對(duì)中型規(guī)模的企業(yè)，面對(duì)疫情后可能加深的資本寒冬，運(yùn)用多種手段提升運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)自身造血至關(guān)重要。精益運(yùn)營(yíng)、成本控制、拓展無人化場(chǎng)景（如配送自提）均是可以深挖的方向。

值得注意的是，“內(nèi)功”可以自建，更可以外采。積極建立生態(tài)體系的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)及“生態(tài)運(yùn)營(yíng)”能力，進(jìn)一步拓展合作的空間、模式和伙伴，這將使*的企業(yè)把特殊時(shí)期的考驗(yàn)轉(zhuǎn)化為提升企業(yè)長(zhǎng)期內(nèi)功的機(jī)遇。

事實(shí)上，在消費(fèi)者互動(dòng)愈加碎片化、運(yùn)營(yíng)愈加復(fù)雜化的今天，針對(duì)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的專業(yè)服務(wù)商應(yīng)運(yùn)興起，從會(huì)員運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)分析，到一公里外包、“共享前置倉”概念。零售企業(yè)需要規(guī)劃自己的能力矩陣——什么能力必須自建、外采的能力如何融合、核心能力與生態(tài)共享的邊界在哪里。