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??在當(dāng)下的市場(chǎng)中，代理商的熱度非常高，小到我們?nèi)粘５囊率匙⌒?、大?500強(qiáng)，都會(huì)有他們的身影。他們憑借著自己的地域優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力，成為一個(gè)舉足輕重的商業(yè)群體，他們自己不生產(chǎn)，只銷(xiāo)售，以此來(lái)獲得巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

??代理商的規(guī)模大小不等，有的是自然人、有的是團(tuán)隊(duì)、有的是一家公司，代理商所涉獵的領(lǐng)域、合作模式、產(chǎn)品組合等也都有所不同。但幾乎所有的代理商都有一個(gè)繞不開(kāi)的矛盾：與上游廠家的關(guān)系!

??代理商與上游廠家的合作結(jié)果一般有兩種：做得好，或者做得不好。

??這兩種結(jié)果為代理商帶來(lái)的是三種命運(yùn)：

??1、做得好，產(chǎn)品非常受市場(chǎng)歡迎。會(huì)提升廠家的話語(yǔ)權(quán)，威脅代理商在當(dāng)?shù)氐脑捳Z(yǔ)權(quán)，增加合作破裂的風(fēng)險(xiǎn)。

??2、做不好，代理商不賺錢(qián)、廠家也不賺錢(qián)，合作直接破裂。

??3、部分表現(xiàn)好的，有可能成為被“招安”的對(duì)象。

??這三種命運(yùn)對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)都是不愿意見(jiàn)到的，也是毀滅性的。那為防止這三種后果，代理商應(yīng)該充分掌握“優(yōu)勢(shì)思維”并利用好優(yōu)勢(shì)思維，對(duì)外：把握好與上游廠家的分寸、做到剛剛好，恰到其份;對(duì)內(nèi)：明白核心任務(wù)和目標(biāo)、為此而努力。

??首先，明確團(tuán)隊(duì)管理的方向

??團(tuán)隊(duì)管理，只管理業(yè)績(jī)，不用提升能力。提升能力是每個(gè)人自己的事情，人家來(lái)你們團(tuán)隊(duì)，只是為了業(yè)績(jī)。要開(kāi)始相信管理，管理就是為彌補(bǔ)能力不足而存在的。現(xiàn)有能力加上管理，就是業(yè)績(jī)。有人不服氣，覺(jué)得應(yīng)該把能力捎上。

??沒(méi)什么好爭(zhēng)辯的：能力成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于指標(biāo)增長(zhǎng)的速度;業(yè)績(jī)是波動(dòng)的，而能力并不會(huì)波動(dòng);能力提升之后，對(duì)管理的依賴(lài)也就終止了。從以上三條來(lái)看，能力與業(yè)績(jī)本來(lái)就不是撕不開(kāi)的連體。再說(shuō)，放手讓你提升團(tuán)隊(duì)能力，就做得到嗎?有一兩個(gè)能力強(qiáng)的，多半還是自帶的，不是培養(yǎng)的結(jié)果吧。

??其次，明確業(yè)績(jī)管理的方向

??抓短期業(yè)績(jī)，同時(shí)帶出長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。很多人都在短期和長(zhǎng)期之間搞平衡，沒(méi)什么好平衡的。每一分業(yè)績(jī)，都必須帶來(lái)長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。

??這涉及到分指標(biāo)，分資源，分獎(jiǎng)金，分市場(chǎng)，分產(chǎn)品等等。如何分配才能帶來(lái)短期的業(yè)績(jī)?沒(méi)有短期的業(yè)績(jī)，長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)就是空話;但是沒(méi)有長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，短期業(yè)績(jī)就難以為繼。

??第三，明確廠家管理的方向

??跟廠家的關(guān)系，沒(méi)有捷徑好走，需要用系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的方式建立復(fù)雜的關(guān)系，換句話說(shuō)，需要打斷骨頭連著筋的那種關(guān)系。健康關(guān)系，拼的是復(fù)雜，求的是簡(jiǎn)單。你的復(fù)雜度不一定比對(duì)方大，但也*能比對(duì)方小，這就叫勢(shì)均力敵的關(guān)系。怎么樣建立這樣的關(guān)系呢?需要思維模式上的調(diào)整，需要擁有深度溝通的“思維閉環(huán)”?？傊?，這是可能的，不要問(wèn)“難不難”，要問(wèn)“值不值”。 第四，明確客戶管理的方向

??要建立*客戶的概念，以客戶洞察為基礎(chǔ)，逐步推開(kāi)客戶的“三重門(mén)”，即注意力，利益，戰(zhàn)略之門(mén)。

??梳理現(xiàn)有客戶的數(shù)量與結(jié)構(gòu)對(duì)照目前的產(chǎn)品組合，區(qū)域組合，團(tuán)隊(duì)組合，廠家組合以及發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)照我們投入的資源分布，我們一定可以發(fā)現(xiàn)很多可以做好的事情。什么叫創(chuàng)新?如果連自己團(tuán)隊(duì)的那點(diǎn)事都還描述不清，無(wú)論怎么定義創(chuàng)新，都很遙遠(yuǎn)。

??第五，明確產(chǎn)品組合的管理方向

??圍繞未來(lái)核心客戶，打磨一個(gè)開(kāi)放的動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品組合。管理效果：新產(chǎn)品的消化能力，老產(chǎn)品的突破能力，淘汰和推退出機(jī)制;管理機(jī)制：為以下三個(gè)“機(jī)制”配備資源和指標(biāo)：準(zhǔn)入機(jī)制，滲透機(jī)制，對(duì)抗機(jī)制。

??第六，明確公司管理的方向

??如果一個(gè)代理商的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)不能“搬動(dòng)”的團(tuán)隊(duì)，一“動(dòng)”就散，那只能說(shuō)這是泥巴做的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)不起風(fēng)浪。這樣的團(tuán)隊(duì)，充其量就是一個(gè)低智商團(tuán)隊(duì)。低智商團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)，不難診斷，就是聰明的個(gè)體很多，總是可以對(duì)行業(yè)指指點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)公司評(píng)頭論足。

??要提升團(tuán)隊(duì)的智商，就必須要激活團(tuán)隊(duì)的生命力。要激活團(tuán)隊(duì)的生命力，需要留意團(tuán)隊(duì)的生命體征，比如團(tuán)隊(duì)的呼吸系統(tǒng)，神經(jīng)系統(tǒng)，循環(huán)系統(tǒng)，消化系統(tǒng)，運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)，內(nèi)分泌系統(tǒng)，生殖系統(tǒng)，泌尿系統(tǒng)等。

??這六大優(yōu)勢(shì)思維只是一個(gè)方向性的參考，具體的操作方法，還需要每位代理商根據(jù)自己的行業(yè)屬性、產(chǎn)品特點(diǎn)、合作模式等條件，來(lái)規(guī)劃和*。希望通過(guò)優(yōu)勢(shì)思維以及具體的執(zhí)行辦法，能夠幫助代理商們處理好與上游廠家的關(guān)系、解決目前面臨的困境，形成一個(gè)良性的、健康的發(fā)展趨勢(shì)。

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